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C’est un discours, totalement irresponsable, du début à la fin et à tout point de vue,


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Encore de l’incohérence dans ce remaniement du nouveau gouvernement sans fin !


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Ainsi donc, avec diligence, le président-politicien a transmis au Parquet un rapport de l’Inspection générale d’Etat (IGE)


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Statut spécial, politique et bonne gouvernance dans la cité de Bamba : Serigne Fallou Dieng flingue Touba

Serigne Fallou Dieng, petit-fils de Serigne Touba et président du Cercle des intellectuels soufis, fait fi des complexes, désintègre le conformisme bienséant hypocrite.


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Le Cercle des Soufis apprécie le dénouement heureux de la crise gambienne. (Par Serigne Fallou Dieng)

Le Cercle des intellectuels soufis salue le retour de l'ordre constitutionnel et républicain en Gambie et magnifie l'efficience de la " médiation cornélienne" détachée de passion


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A MESDAMES ET MESSIEURS LES GOUVERNEURS DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT (PAR MAMADOU ABDOULAYE SOW)

Contribution pour de bonnes pratiques

de gouvernance à la Banque Africaine de Développement

Mesdames et Messieurs les gouverneurs,

Par votre résolution B/BG/2010/16, vous aviez bien voulu m’élire comme administrateur à la Banque africaine de développement (BAD) pour un mandat de trois ans, qui a pris fin le 30 juin 2013. Je saisis cette occasion pour vous exprimer toute ma gratitude.

Dans l’attente de vous faire parvenir une présentation plus détaillée de ma contribution pour de bonnes pratiques de gouvernance à la Banque africaine de développement, j’ai jugé utile de vous transmettre la présente note qui résume diverses réflexions issues d’enseignements tirés de mon mandat d’administrateur de la BAD.

L’objectif poursuivi dans ma contribution, que j’ai décidé de partager avec les organes de gouvernance de l’institution, mais également le public des pays membres de la Banque, est de sensibiliser les actionnaires sur la nécessité de donner corps et portée aux concepts de transparence et de bonne gouvernance au sein de la BAD.

Mesdames et Messieurs les gouverneurs, je vous prie de bien vouloir examiner les problèmes posés avec la précision que mes propositions ne sont pas des recommandations, mais plutôt une contribution à l’édification d’une institution continentale bien gouvernée.

Je vous prie de croire, Mesdames et Messieurs les gouverneurs, à l’assurance de ma haute considération.

CONTRIBUTION

POUR DE BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE

À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT

AVERTISSEMENT

Les fonctions d’administrateur[1] que j’ai assumées au sein du Conseil d’administration de la Banque africaine de développement (BAD) ont suscité en moi beaucoup d’interrogations et de réflexions sur le système de gouvernance interne de notre institution. En attendant d’avoir l’opportunité de publier une brochure consacrée aux structures de gouvernance de la BAD, à leur efficacité, à leur efficience et à leur transparence, j’ai pensé qu’il ne serait pas superflu que certaines de mes réflexions soient soumises dès à présent aux actionnaires de l’institution qui s’apprêtent à élire un nouveau Président du Groupe de la Banque.

D’emblée, il importe de préciser que j’écris ces lignes sans idée préconçue, ni malveillance, mais avec l’espoir d’être entendu. En prenant la décision d’écrire, il ne s’agit point pour moi de dénigrer ou de blesser qui que ce soit. C’est pour cette raison d’ailleurs que je me suis abstenu, à dessein, de faire référence à des évènements et faits susceptibles de laisser croire à l’existence d’un conflit crypto-personnel entre la haute Direction de la Banque et ma personne. Au surplus, je me suis gardé d’évoquer des informations dont la publication serait incompatible avec la déontologie attendue des administrateurs de la Banque.

La présente contribution ne prétend pas à l’exhaustivité. Mon souhait est que les actionnaires de la Banque qui me liront ainsi que d’autres lecteurs puissent faire leur propre jugement.

INTRODUCTION

L’on se souviendra qu’en 1993, sous la conduite de l’ancien vice-président de la Banque mondiale, M.D.Knox, un groupe d’experts extérieurs et indépendants avait été mandaté par le Conseil des gouverneurs pour « identifier les faiblesses de tous ordres de la Banque afin d’inspirer un programme de restructuration ».[2] Le rapport d’expert établi en 1994 dressait un bilan accablant sur les pratiques de l’institution ; pratiques dominées par une mauvaise gestion « résultant de l’extrême politisation à la tête de la Banque ainsi que de la fragmentation des responsabilités administratives au sein de la direction ».

D’autres constats furent établis, à savoir :

-     les sureffectifs et le clientélisme qui affectaient depuis fort longtemps l’institution,

-     la mauvaise qualité des prêts imputée à des pressions politiques elles-mêmes responsables d’une    « inflation des chefs » et de conflits d’intérêts entre actionnaires,

-     des lacunes au niveau de la gestion interne des ressources humaines et financières.

En résumé, la réforme introduite en 1995 était motivée en premier lieu par la nécessité de faire face, d’une part, aux dérives surtout observées chez les membres du Conseil d’administration et d’autre part, de mettre fin aux tensions dans les relations entre le Président et les membres du Conseil d’administration. La réforme avait, en second lieu, été guidée par le souci de renforcer les pouvoirs du Président de la Banque.

Ce rappel me paraît important pour mieux introduire les développements qui vont suivre.Qu’en est-il, aujourd’hui, vingt ans après la réforme de 1995 et près de dix ans de mandat de l’actuel Président de la Banque ? En effet, on peut se demander si toutes les dérives rappelées plus haut ont effectivement disparu. Deuxièmement, en donnant plus de pouvoirs au Président lors de la réforme de 1995, le Conseil des gouverneurs n’a-t-il pas dans le même temps affaibli le Conseil d’administration ?

Aujourd’hui, l’ancien administrateur prend la liberté d’écrire pour appeler l’attention sur quelques améliorations qu’il juge nécessaires d’apporter au système actuel de gouvernance de notre Banque, en vue de renforcer la transparence, l’efficacité et l’efficience de ses organes directeurs. En d’autres termes, la présente contribution vise à amener les actionnaires de l’institution, qui s’apprêtent à élire en 2015 un nouveau Président de la Banque, à s’intéresser davantage à l’évaluation de ses structures de gouvernance.

Comme on le sait, le système de gouvernance de la BAD tel que défini par l’Accord portant création de la Banque comprend un organe délibérant (le Conseil des gouverneurs), un organe administratif (le Conseil d’administration) et un organe exécutif et de direction (le Président). Dans un tel système tripartite de gouvernance, l’équilibre des pouvoirs entre le Conseil d’administration et le Président de la Banque est une question fondamentale à prendre en considération. En effet, pour être efficace, une telle structure de gouvernance requiert le renforcement du rôle de surveillance du Conseil des gouverneurs mais nécessite également une amélioration du fonctionnement du Conseil d’administration, un recentrage des pouvoirs du Président de la Banque et la clarification des relations entre le Conseil d’administration et la Présidence de la Banque et enfin, l’amélioration des services du Secrétariat des Conseils.

La présente étude s’articule autour de trois axes: la gouvernance institutionnelle au sommet de la Banque (I), la gouvernance des ressources humaines (II) avec un accent particulier sur les lacunes et insuffisances concernant le processus de nomination des vice-présidents ainsi que leurs conditions d’emploi, la gouvernance des ressources budgétaires et financières (III) et enfin, il est donné en annexe un extrait.de l’important discours prononcé en septembre 2005 par le Président du Conseil des gouverneurs à l’occasion de la prestation de serment de l’actuel Président de la Banque.

I. LA GOUVERNANCE AU SOMMET DE LA BANQUE

  1. 1.1La gouvernance du Conseil des gouverneurs

Au plan global, le Conseil des gouverneurs doit renforcer son rôle de surveillance en exigeant une évaluation régulière du fonctionnement du Conseil d’administration. Il doit en outre reconnaître la nécessité de mettre en place un système d’évaluation de la performance du Président de la Banque.

Dans cette perspective et indépendamment de la refondation du mode de fonctionnement de ses organes subsidiaires, le Conseil des gouverneurs devrait concentrer son attention sur le recentrage de son rôle de supervision et de responsabilité. Trois constatations ont retenu mon attention :

-        la faible implication des actionnaires dans les affaires de la Banque ;

-        la nécessité d’adopter de bonnes pratiques de gouvernance pour les membres du Conseil des gouverneurs et,

-        les conflits d’intérêt à éviter.

  1. 1)La faible implication des actionnaires dans les affaires de la Banque

Ce que disait en 1995 l’ancien Président de la Banque Babacar Ndiaye me paraît toujours d’actualité à savoir qu’« à la vérité, la plupart (des gouverneurs) ne montrent pas un grand intérêt pour les affaires de la Banque »[3]. Force est de constater que dans le cadre des assemblées annuelles de la Banque, les activités courantes de l’institution ne sont pas soulevées par les actionnaires

La responsabilité des membres du Conseil d’administration et du Président de la Banque devant le Conseil des gouverneurs n’est matérialisée que par la présentation des comptes financiers et d’un rapport annuel.

Le défaut d’évaluation du Conseil d’administration et de son Président

Les membres duConseildadministrationdoivent faireuneévaluation annuellede l’efficacitéglobaleduConseil et de son Président ainsi que celle de ses Comités.

Au moment de notre départ de la Banque, aucun procédé n’était en place pour permettre l’évaluation du travail des membres du Conseil d’administration ainsi que la performance du Président de la Banque. Par conséquent, le Conseil des gouverneurs ne disposait d’aucun instrument lui permettant de contrôler l’exécution des pouvoirs délégués au Conseil d’administration et au Président de la Banque. Cependant des termes de référence avaient été arrêtés et des propositions faites par un consultant en mai 2013 à quelques jours de la fin du mandat de plusieurs administrateurs. Au moment où j’écris ces lignes je n’ai pas connaissance de la suite définitive réservée à ce projet.

La performance du Président de la Banque n’est pas non plus évaluée.

Il n’existe pas des règles, ni des pratiques internes à la BAD qui permettent de mener un exercice d’évaluation de la performance du Président. Or, le Président de la Banque doit rendre des comptes au Conseil des gouverneurs au sujet de la qualité de son travail et de ses décisions. Cette relation émane implicitement de l’Accord portant création de la BAD qui donne pouvoir au Conseil des gouverneurs d’élire, de révoquer et de suspendre le Président.

Le Conseil des gouverneurs, agissant comme mandataire des pays actionnaires de la BAD, est tenu de s’assurerqueles meilleures pratiques de bonne gouvernancesont en vigueur au sein de la Banque. Certes, le Conseil des gouverneurs a délégué une bonne partie de ses pouvoirs au Conseil d’administration et au Président de la Banque.Néanmoins, cette délégation de pouvoirs ne l’exonère pas de l’obligation de surveiller le bon fonctionnement du Conseil d’administration.

En somme, le Conseil des gouverneurs reste responsable de la conduite des opérations générales de la Banque en dépit de la délégation de pouvoirs donnée au Conseil d’administration et au Président de la Banque. Voilà pourquoi, le renforcement du rôle de supervision et de responsabilité du Conseil des gouverneurs s’avère nécessaire. Il conviendrait cependant d’assoir un mécanisme d’évaluation de la performance du Conseil d’administration et du Président de la Banque et au surplus, de renforcer les critères de sélection des membres du Conseil d’administration ainsi que la procédure de désignation du Président de la Banque.

  1. 2)La nécessité d’adopter de bonnes pratiques de gouvernance pour les membres du Conseil des gouverneurs

Il est constaté que des gouverneurs sollicitent, obtiennent ou acceptent un engagement en qualité de consultant ou de membre du personnel de la Banque après avoir quitté leurs fonctions au cours du mandat du Président de la Banque qu’ils étaient censés surveiller. Je ne voisaucuneraison valable pouvantjustifier quelon n’applique pasaumandatdes membresduConseil des gouverneurs lamême logique qui prévaut au niveau des administrateurs. Ainsi, je propose que l’emploi par la Banque des membres du Conseil des gouverneurs qui cessent fonction soit règlementé, avec le même sens de l’éthique et pour éviter tout conflit d’intérêt potentiel.Autrement dit, que le Conseil des gouverneurs se dote d’un Code de déontologie.

  1. 3)Les conflits d’intérêt à éviter

Les Règles de procédure relatives à l’élection du Président de la Banque sont muettes sur deux questions. Premièrement, le gouverneur d’un pays membre régional ayant présenté ou parrainé un candidat au poste de Président de la Banque peut-il faire partie des membres du Comité directeur pour l’élection du Président ? Deuxièmement, un gouverneur (titulaire ou suppléant) tout en restant en fonction devrait-il être autorisé à postuler au poste de Président de la Banque, comme il semblerait être le cas pour la prochaine élection de mai 2015 ?

Je suis d’avis que tout gouverneur ayant présenté ou parrainé un candidat ne devrait pas être membre du Comité directeur pour l’élection du Président de la Banque et comme principe de bonne gouvernance, il devrait être interdit à un gouverneur d’être un candidat potentiel à la Présidence de l’institution tout en continuant à exercer les fonctions de gouverneurs de la Banque.

    

1.2. La gouvernance du Conseil d’administration

Les problèmes posés sont au nombre de six.

  1. 1)Le processus de sélection des administrateurs ne s’appuie pas sur une liste de    compétences techniques et professionnelles

Les qualités et compétences des candidats au poste d’administrateur ne sont pas bien définies.L’article 33.1 de l’Accord se borne à mentionner qu’« en élisant les membres du Conseil d’administration, le Conseil des gouverneurs tient dûment compte de la haute compétence que les titulaires doivent posséder en matière économique et financière ». Pour aider à mieux choisir les personnes pressenties pour devenir membres du Conseil d’administration, le Conseil des gouverneurs devrait réexaminer les qualités et compétences professionnelles requises pour siéger au Conseil d’administration.

  1. 2)Les candidatures ne sont pas examinées par un Comité spécifique. La procédure actuelle d’élection des administrateurs est définie par l’annexe B de l’Accord mais ladite annexe ne fait pas intervenir les candidats au poste d’administrateur devant un comité formel chargé de procéder à lavalidation préalable de l’adéquation du profil des candidats potentiels ; en d’autres termes, d’examiner les qualifications enfonctiondelexpérience et descompétences indispensablesau bon fonctionnement et à l’efficacité du Conseil d’administration.
  1. 3)Le Conseil d’administration n’exerce pas ses pouvoirs dans toute leur plénitude

Le Conseil d’administration ne prépare pas directement le travail du Conseil des gouverneurs. Comme le prévoit l’Accord (article 32.1), il revient au Conseil d’administration de préparer le travail du Conseil des gouverneurs. Mais dans la réalité, le Conseil d’administration a délaissé ce rôle à la Direction et plus précisément au Président et au Secrétaire général de la Banque qui effectivement assurent ce travail en liaison avec le Bureau et le Comité directeur du Conseil des gouverneurs. Ainsi, le Conseil d’administration ne joue pas un rôle majeur dans la préparation du travail du Conseil des gouverneurs.

La structuration des services est une compétence exclusive du Conseil d’administration qui n’est pas souvent respectée. La haute Direction prend la liberté de procéder à des modifications de l’organigramme sans une décision formelle du Conseil d’administration (transfert de l’Unité des États fragiles au vice-président COO[4], réforme de 2012 du département des ressources humaines, création d’une direction pour le retour au siège).

  1. 4)Les relations entre le Conseil d’administration et le Président de la Banque devraient être  clarifiées

La répartition confuse des fonctions entre le Président et le Conseil d’administration. Aucun processus n’a été mis en place pour une démarcation claire des responsabilités entre les deux entités. Que doit-on comprendre :

-     lorsque l’Accord (article 37.2) prévoit que « sous la direction du Conseil d’administration, (le Président de la Banque) gère les affaires courantes de la Banque »[5] et « qu’il agit en concertation avec le Conseil d’administration dans l’exercice de son pouvoir de nommer les Vice-Présidents et de mettre fin à leur mandat ?

-     lorsque l’article 2.1.4 du Statut du personnel énonce que « le Président, conformément au Statut du personnel et après consultation du Conseil d’administration, fixe pour les vice-présidents les modalités et conditions d’emploi jugées nécessaires » ?

-     lorsque le Règlement général (article 4.5) dit que le Président établit « après consultation avec le Conseil d’administrationun système clair et efficace de rapports hiérarchiques et de communications au sein de la Banque » ?

-     lorsque le même Règlement général donne au Conseil d’administration le pouvoir exclusif « d’exercer une supervision lui permettant de s’assurer que les politiques et directives sont bien appliquées par le Président » ? et enfin,

-   lorsque le Règlement intérieur du Conseil (article 7) prévoit que le Président de la Banque nomme les membres des organes subsidiaires du Conseil, après avis du Conseil d’administration ?

La dualité des fonctions de Président du Conseil et de chef de l’administration

Conformément aux dispositions de l’article 37.1 de l’Accord,[6] le Président de la Banque exerce les responsabilités de Président du Conseil d’Administration. À ce titre, il préside les réunions dudit Conseil sans, toutefois, prendre part aux votes, « sauf en cas de partage égal des voix, auquel cas sa voix est prépondérante ».En réalité, l’exercice par le Président des fonctions de chef de l’administration et celles de Président du Conseil conduit à un déséquilibre des pouvoirs entre le Conseil et le Président. Il n’existe aucune règle qui fixe au Président l’allocation de temps à consacrer à chacune de ses deux fonctions. Mon constat est, durant mes trois années au Conseil, que le Président en exercice a passé moins de temps sur les tâches liées à la fonction de Président du Conseil. Je ne dirais pas non plus qu’il a passé bien plus de temps à la gestion de la Banque puisque très souvent la fonction de représentation de la Banque a prédominé. Il est important que le Conseil d’administration veille à ce que son programme de travail ne soit pas perturbé par des absences répétées du Président de la Banque.

Le Conseil des gouverneurs ne devrait-il pas étudier la possibilité de dissocier ces deux responsabilités ? Lerôle du Président du Conseil d’administration devrait davantage être clairementdéfini dansle Règlement intérieur du Conseil d’administration. L’efficacitédu Conseil en dépend dans une large mesure. Mon souhait est de voir le Conseil des gouverneurs s’engager dans une réflexion en vue de séparer la fonction de Président du Conseil d’administration de celle de Président de la Banque. Il s’agit là d’un défi majeur qui a pour but d’arriver à une gestion plus efficace de l’institution et à disposer d’un dispositif de gouvernance interne qui fonctionne de façon satisfaisante, avec des pouvoirs et des contre-pouvoirs, source réelle d’un équilibre institutionnel.

  1. 5)Le Conseil d’administration ne s’appuie pas suffisamment sur ses Comités pour exercer ses fonctions de supervision

  1. 6)Le manque d’intérêt du Conseil d’administration pour les jugements du Tribunal administratif de la Banque

Le rapport annuel du Tribunal administratif n’est pas soumis à l’examen du Conseil d’administration. En vertu des dispositions de l’alinéa 7 de l’article 11 de ses Statuts, le Tribunal administratif est tenu de présenter chaque année un rapport d’activité au Conseil d’administration de la Banque. Le constat était que, même si les rapports annuels avaient été bien établis par le Secrétariat exécutif du Tribunal administratif, ils ne faisaient pas l’objet de distribution au Conseil depuis quelques années, d’où une violation des Statuts du Tribunal.

Des cas de licenciements abusifs. L’exploitation des jugements constitue une mine d’informations sur la manière dont les ressources humaines sont gérées. Le pourcentage de jugements défavorables à la Banque étant très élevé, il y a lieu de jeter des mécanismes de protection du personnel contre les abus de l’équipe de direction de la Banque, lorsque l’on sait que les supérieurs hiérarchiques sont rarement contredits par leur propre hiérarchie. De tels agissements au vu et au su de tous les membres du personnel exacerbent le sentiment d’insécurité et d’impuissance que le Conseil du personnel ne peut résoudre, parce que n’ayant pas le statut de représentation syndicale. Ces facteurs et d’autres pourraient expliquer le taux élevé de départs volontaires de la Banque et la difficulté à retenir des cadres compétents souvent recrutés à grands frais.

  1. 1.3. La gouvernance de la Présidence de la Banque

Le Présidenta les fonctions suivantes : il est le Président du Conseil d’administration ; le chef du personnel de la Banque ; le responsable de l’organisation des fonctionnaires et du personnel ; et le représentant légal de la Banque. Il gère « les affaires courantes de la Banque sous la direction du Conseil d’administration ».[7]

Les problèmes posés se résument à trois éléments :

-     les critères d’éligibilité des candidats au poste de Président de la Banque devraient être renforcés ;

-     les Règles de procédure pour l’élection du Président ne prévoient pas l’interview des candidats par le Comité directeur ;

-     l’absence d’un Code d’éthique propre au Président et d’un délai d’attente obligatoire.

  1. 1)Les critères d’éligibilité des candidats au poste de Président de la Banque devraient être renforcés

Ni l’Accord portant création de la Banque, ni le Règlement général de la Banque, ni les Règles de procédure relatives à l’élection du Président de la Banque ne donnent une description précise des critères de qualifications requis pour être candidat à l’élection du Président de la BAD. L’article 36 de l’Accord se contente de mentionner que « le Président est une personne de la plus haute compétence dans les domaines qui concernent les activités, la gestion et l’administration de la Banque »

Le Conseil des gouverneurs devrait définir des critères clairs pour identifier et sélectionner les candidatures individuelles au poste de Président.

  1. 2)Les Règles de procédure pour l’élection du Président ne prévoient pas l’interview des candidats par le Comité directeur

PuisquelasélectionduPrésident constitue incontestablementl’un des plusimportants pouvoirs duConseil des gouverneurs, ilestessentiel quelaprocédurtablieen vertu desgles relatives à l’élection du Président de la Banquedonne au Conseil des gouverneurs la possibilité defaireunchoixéclairéentoute confiance. On peut alors se demander si le processusactuel, qui ne fait pas intervenir le Conseil d’administration,[8]garantitunchoix pertinent. À cet égard, il convient de souligner que lapratiqutablie à la BADne prévoit pas que les candidats retenus soient auditionnés par les membres du Comité directeur pour l’élection.

En vue de renforcer la procédure de sélection du Président, il est proposé que le Comité directeur pour l’élection du Président instaure des entretiens formels avec les candidats éligibles avant d’arrêter et de publier la liste des candidats ayant satisfait aux conditions requises.

  1. 3)L’absence d’un Code d’éthique propre au Président et d’un délai d’attente obligatoire

Il n’existe pas un Code d’éthique spécifique au Président de la Banque à proprement parler : il lui est appliqué le Code de conduite des administrateurs. À la lecture dudit Code, il s’avère difficile d’identifier très clairement les dispositions qui sont applicables mutatis mutandis au Président de la Banque.

Le Conseil des gouverneurs devrait adapter les règles d’éthique applicables au Président à la spécificité des responsabilités qui lui sont confiées. Au surplus, il conviendrait de bien préciser le délai d’attente obligatoire pour le Président de la Banque avant de pouvoir occuper des emplois rattachés aux activités de la Banque dans le secteur privé. La même obligation devrait être étendue aux vice-présidents sortis de fonction.

  1. 1.4.L’efficacité du Secrétaire des Conseils à renforcer
  1. 1)Le processus de nomination du Secrétaire général de la Banque est à restructurer

A l’heure actuelle, le Secrétaire général est nommé par le Président de la Banque pour une durée non précisée et peut être révoqué par le Président à tout moment. Il conviendrait de mettre en place une procédure de nomination qui implique davantage le Conseil d’administration ainsi qu’un système qui permet au Secrétaire des Conseils de jouer son rôle à égale distance entre le Conseil d’administration et le Président de la Banque. Cette considération s’applique aussi au Conseiller juridique général. Nommé par le Président, on peut théoriquement avoir des doutes sur son indépendance réelle.

  1. 2)L’efficacité du Secrétariat des Conseils doit être renforcée

En vertu de l’article 10 du Règlement intérieur du Conseil des gouverneurs, « le Secrétaire général de la Banque assure les fonctions de Secrétaire du Conseil (des gouverneurs) ». Dans le même temps, il est le Secrétaire du Comité consultatif des gouverneurs. Le Secrétaire général fait également office de Secrétaire du Conseil d’administration de la Banque et celui du Conseil d’administration du Fonds africain de développement.

En dépit des réformes menées par le passé, le constat est que le Secrétariat général de la Banque tel que structuré ne parvenait pas à faire face de manière satisfaisante à toutes ses fonctions essentielles en raison de deux principaux facteurs :

-     un champ d’action trop large.Dans ses fonctions essentielles, le Secrétariat général n’arrive pas à assurer correctement notamment la préparation des rapports couvrant les réunions ci-après : réunions des Conseils des gouverneurs, de leur Bureau et leur Comité directeur ; réunions des Conseils d’administration et de leurs Comités et réunions parrainées par le Groupe de la BAD, et

- des effectifs insuffisants. L’effectif insuffisant dont dispose la structure influe sur la qualité du travail et sur le rendement du personnel.

La largeur du périmètre d’intervention du Secrétariat général associé à l’insuffisance des effectifs explique le retard dans l’établissement des comptes rendus et souvent la mauvaise qualité des documents du Conseil.

Le Conseil d’administration devrait étudier l’opportunité ou non d’instituer un poste d’adjoint au Secrétaire général avec des compétences précises. Il devrait en outre fixer des exigences strictes en termes de compétences requises pour occuper les postes de chef de division ou de chef de section en particulier au niveau du département des affaires du Conseil. Enfin, le Conseil d’administration devrait prendre la décision de pourvoir le Secrétariat des Conseils du niveau d’effectif suffisant pour lui permettre de faire face à ses différentes tâches et, en conséquence de supprimer, sauf dans des cas de circonstances exceptionnelles, l’utilisation des services de consultants, compte tenu du caractère confidentiel des travaux et délibérations des Conseils.

  1. 1.5.La gouvernance dans d’autres domaines
  1. 1)L’évaluation du fonctionnement des deux centres de ressources est un impératif

Au cours d’une réunion du Comité d’Audit et Finances du Conseil d’administration, j’avais insisté pour qu’un regard attentif soit posé sur le fonctionnement du centre de ressources de Pretoria.

Le Conseil des gouverneurs devrait inviter le Conseil d’administration à inscrire, dans son agenda, un audit externe à faire diligenter sur le fonctionnement du centre de ressources de Pretoria et celui de Nairobi, afin d’être édifié sur leur efficacité et de s’assurer que les fonds de la Banque sont bien dépensés au niveau de ces deux structures.

  1. 2)Des doutes sur l’efficacité des bureaux extérieurs

Des doutes persistent dans mon esprit quant à la pertinence de la création de bureaux de la Banque en dehors du continent africain. J’étais du même avis qu’un collègue administrateur qui estimait que le moment n’était pas opportun pour créer ces bureaux, eu égard à la mise en œuvre de la décentralisation des opérations de la Banque dans les pays membres régionaux. Toutefois, j’étais rassuré par les conclusions dégagées par le Président de la Banque qui soulignait que la Banque devait être prête à prendre la décision de fermer ces bureaux si les résultats attendus n’étaient pas obtenus.

II.  LA GOUVERNANCE DES RESSOURCES HUMAINES

Compte tenu du rôle décisif que joue le personnel dans l’efficacité et le succès de la Banque, l’accent doit davantage être mis sur la gestion des ressources humaines. C’est pourquoi, un certain nombre de questions devraient retenir l’attention du Conseil d’administration en particulier le respect strict des dispositions du Règlement du personnel et du Statut du personnel dont certaines semblent être perdues de vue. En effet, il ne faudrait pas oublier qu’il incombe au Conseil d’administration de veiller à une application correcte et rigoureuse du Règlement du personnel et du Statut du personnel.

Sept problèmes sont posés.

  1. L’obligation de respecter les textes règlementaires
  1. 1)L’exigence de procéder à la classification des postes

L’article 4.2 du Statut du personnel énonce qu’« une liste des postes par catégorie et par grade est établie par le Président de la Banque à l’issue d’un exercice général de classification, et après consultation du Conseil d’administration ». Cette disposition a-t-elle été mise en œuvre ?

  1. 2)L’exigence d’une plus grande transparence dans les nominations, recrutements et promotions.

En matière de nominations, recrutements et promotions, il est important de respecter les politiques et règles établies. S’agissant des principes de nomination, dans l’exercice de son pouvoir de nommer les fonctionnaires, la préoccupation dominante du Président doit être « d’assurer à la Banque les services de personnes qui possèdent les plus hautes qualités de travail, de compétence et d’intégrité, en tenant compte de la nécessité de respecter l’équilibre entre le personnel masculin et féminin, d’assurer l’harmonie au sein de l’institution et de préserver le bon moral du personnel ».

Concernant le choix et le recrutement du personnel, l’article 6.2 .2 du Statut du personnel fait obligation au Président d’établir « un mécanisme administratif en vue d’assurer la transparence et le strict respect des règles et directives applicables à tout recrutement effectué par la Banque ». Ce mécanisme administratif existe-t-il ?

Quant aux nominations aux postes vacants, l’article 6.3 du Statut du personnel prévoit qu’« il doit être tenu pleinement compte, tout d’abord, des personnes qui sont déjà au service de la Banque et qui possèdent les aptitudes et l’expérience requises, puis des candidats extérieurs ayant une expérience et des qualifications analogues »[9].

Concernant les promotions in situ, des cas de violation de la réglementation avaient été signalés à des membres du Conseil d’administration. En effet, des membres du personnel de la Banque avaient été promus sans respect des règles de l’institution. J’étais d’avis que l’intervention du Conseil d’administration pour de telles dérives ne saurait nullement être taxée de micro-gestion mais relèverait plutôt de ses responsabilités propres en matière de supervision de la bonne application des politiques et règles de l’institution qu’il a examinées et adoptées.

                                                                                    

  1. 3)L’exigence de revoir et d’adapter les procédures de recrutement et de promotion.

Conformément à la disposition 62.01 du Règlement du personnel, le Président de la Banque a l’obligation d’instituer un Comité de recrutement et de promotion « chargé de le conseiller sur les recrutements et promotions du personnel ». Ledit Comité a aussi pour rôle de « superviser le processus de recrutement, d’en garantir la transparence et d’assurer le respect total des règles, règlements et directives de la Banque en matière de recrutement ». La même disposition précitée du Règlement du personnel exige des vice-présidents la création de jurys de recrutement et de promotion pour leur fournir des conseils en la matière.

Enfin, sur un autre plan, on se réjouit des enquêtes de satisfaction auprès du personnel qui sont menées apparemment de manière systématique tous les trois ans. Toutefois,il est important que le Conseil d’administration assure le suivi de l’état d’avancement des mesures correctives à prendre pour combler les nombreuses insuffisances identifiées à l’issue des enquêtes.

2.2. La procédure non transparente de désignation des représentants-résidents

La désignation des représentants-résidents relève d’un pouvoir discrétionnaire du Président de la Banque non encadré. Les postes vacants de représentants-résidents ne font toujours pas l’objet de publication.

  1. Le recours abusif aux services de consultants

Les services de la Banque font régulièrement appel aux services des consultants dans des conditions pas toujours transparentes et parfois en violation des règles établies en la matière.

Plusieurs membres du Conseil d’administration n’avaient cessé de déplorer l’usage abusif des services de consultants. D’ailleurs, lors de l’examen du rapport à mi-parcours de l’année 2012 sur le budget et la performance, le Conseil avait exhorté la Direction à réduire davantage les taux de vacances de postes et à diminuer le nombre de recrutements des consultants et du personnel temporaire.

Un cas illustratif de dérive grave dans l’emploi des consultants. Nous avons appris que le directeur du département des ressources humaines, parti à la retraite en février 2015, a bénéficié d’un contrat de consultant en dehors des règles fixées par la Directive présidentielle prise en la matière. Ainsi, il ne lui a pas été appliqué les dispositions du Statut du personnel qui prévoient une période d'attente obligatoire d'un an avant qu'un membre du personnel à la retraite ne puisse devenir consultant. La signature de ce contrat spécial de consultant serait prise sans doute par application de l’article 6.14.3 du Statut du personnel qui stipule que« dans des cas exceptionnels, le Président peut, dans l’intérêt de la Banque, offrir un contrat de consultant à titre temporaire à un fonctionnaire qui a pris sa retraite … » avec la possibilité de proroger le contrat « pour de nouvelles périodes de douze (12) mois jusqu’à un maximum de cinq (5) ans ». Dans le présent cas, un doute subsiste sur le caractère exceptionnel de la situation pouvant valablement justifier son maintien.

La dérive la plus grave qui ressort de ce contrat est le fait que le directeur du département des ressources humaines en position de retraite, avec un contrat de consultant, continuait d’assumer les fonctions de directeur.

Il est proposé quela disposition de l’article 6.14.3 du Statut du personnel soit supprimée. À défaut, en vue d’avoir une garantie contre les dérives qui pourraient être commises dans son application, le Conseil d’administration devrait prendre un Règlement pour définir clairement les cas exceptionnels dans lesquels le Président peut recourir à l’article 6.14. 3.

  1. 2.4.Le contenu de l’article 37.2 de l’Accord

L’article 37.2 énonce que « (le Président de la Banque) est responsable de l’organisation des fonctionnaires et du personnel de la Banque, y compris les Vice-Présidents, qu’il nomme et relève de leurs fonctions et dont il fixe les conditions d’emploi en tenant compte des règles et règlements adoptés par la Banque, étant entendu qu’il agit en concertation avec le Conseil d’administration dans l’exercice de son pouvoir de nommer les Vice-Présidents et de mettre fin à leurs fonctions ».

L’interprétation de l’article 37.2 de l’Accord par le Conseiller juridique général

L’expression « en concertation avec le Conseil d’administration » est, selon moi, entourée d’une certaine ambiguïté. C’est pourquoi par courriel en date du 13 février 2012 adressé au Conseiller juridique général, j’avais demandé à ce dernier d’expliciter le sens du groupe de mots « en concertation avec le Conseil d’administration ».

Concernant la forme, le Conseiller juridique juge que « la procédure de consultation peut être soit informelle et bilatérale entre le Président et chaque Administrateur, soit prendre la forme d’une réunion formelle et plénière »

Je ne pense pas que dans l’esprit des rédacteurs de l’article 37.2 de l’Accord, la consultation avec le Conseil d’administration devait revêtir la forme d’une réunion informelle et bilatérale avec chaque administrateur. Pour moi, lorsque les rédacteurs de l’article 37.2 de l’Accord parlent d’agir en concertation avec le Conseil d’administration, ils visent le Conseil dans sa collégialité et non les membres du Conseil pris individuellement.

Le Président nomme les fonctionnaires et membres du personnel et les relève de leurs fonctions. Il ne s’en suit pas cependant qu’il s’agit là d’un pouvoir totalement discrétionnaire. En effet, lorsqu’il nomme les fonctionnaires et membres du personnel, il doit, comme l’exige l’article 37.5 de l’Accord, « avoir pour préoccupation dominante d’assurer à la Banque les services de personnes possédant les plus hautes qualités de rendement, de compétence technique et d’intégrité. En les recrutant sur une base géographique aussi large que possible, il doit accorder toute l’importance voulue au caractère régional de la Banque ainsi qu’à la participation des États non régionaux ».

Le Président nomme et relève de leurs fonctions les vice-présidents dont il fixe les conditions d’emploi.[10]En nommant les vice-présidents, en les relevant de leurs fonctions et en fixant leurs conditions d’emploi, le Président de la Banque doit tenir compte des règles et règlements adoptés par la Banque. Mais, il se pose un problème d’ordre pratique : celui de savoir quels sont, en fait, les règles et règlements adoptés par la Banque en la matière et qui doivent fonder les décisions du Président ? Par conséquent, il faudrait à tout le moins rendre plus transparents les règlements et règles gouvernant la nomination et les conditions d’emploi des vice-présidents.

  1. 2.5.Les questions suscitées par la pratique de l’article 37.2 de l’Accord

L’application de l’article 37.2 de l’Accord donne lieu à cinq remarques.

  1. 1)Les modalités procédurales de la concertation ne sont définies par aucun texte.

Au plan global, aucun texte n’existe pour préciser le champ d’application de la concertation.

À mon avis, au-delà du fait qu’une concertation ne signifie pas une codécision, la pratique actuelle en matière de concertation entre le Conseil d’administration et le Président s’avère inutile. Par conséquent, il importe que les conditions procédurales de la concertation pour nommer les vice-présidents et fixer leurs conditions d’emploi soient réexaminées dans le sens d’une meilleure implication des membres du Conseil d’administration. C’est pourquoi, il m’est d’avis que le déroulement de la concertation devrait s’organiser notamment autour de deux conditions. En premier lieu, la concertation devrait se dérouler sur toute la durée du processus de nomination des vice-présidents : du choix du comité de sélection jusqu’au choix définitif du Président de la Banque, en passant par les conclusions arrêtées par le comité de sélection. En second lieu, même si la concertation n’est pas juridiquement parlant un mécanisme de codécision, le Président de la Banque doit présenter les conclusions du comité de sélection devant le Conseil d’administration, qui ensuite statue.

Le Conseil des gouverneurs, ou par délégation le Conseil d’administration d’un commun accord avec le Président de la Banque, devrait définir les modalités procédurales de la concertation pour la nomination et les conditions d’emploi des vice-présidents.

  1. 2)La non-limitation du nombre de postes de vice-présidents

L’article 4 de l’Accord prévoitlanominationd’aumoins un vice-président. Mais, ni l’Accord ni le Règlement général ne donnent des indications sur les critères qui doivent présider à la création d’un poste de vice-président. Toutefois, en raison de la compétence exclusive du Conseil d’administration de déterminer la structure des services, il doit revenir logiquement audit Conseil, sur proposition du Président de la Banque, l’opportunité de créer un poste de vice-président.

Le tableau des effectifs par pays au 31 décembre 2013 qui figure dans le rapport annuel de 2013 de la Banque fait ressortir un total de douze (12) vice-présidents (10 pour les pays membres régionaux et 2 pour les pays membres non régionaux), y compris des directeurs et assimilés ayant unstatutéquivalentàceluide vice-président, soit sept (7) vice-présidents de plus par rapport à l’effectif au 31 décembre 2005[11]. Pour rappel en 1995, le Conseil d’administration avait adopté un nouvel organigramme de la Banque qui avait ramené de cinq à trois le nombre de postes de vice-président dans le but d’améliorer la structure de gouvernance de la Banque jugée trop lourde au sommet.

Le Conseil d’administration devrait fixer les normes précises à respecter en matière d’organigramme pour créer une vice-présidence.

  1. 3)L’absence d’une réglementation précise sur les qualifications requises des candidats au poste de vice-président

Le Conseil des gouverneurs devrait règlementer formellement la question des qualifications requises pour postuler au poste de vice-président, en invitant le Président de la Banque à prendre en considération les critères   ci-après :

-       avoir fait ses preuves à des postes de direction au sein de la Banque ou dans d’autres institutions

   similaires,

-       avoir une expérience de l’administration des grandes institutions internationales,

-       avoir une bonne connaissance du secteur public et du secteur privé,

-       avoir la capacité de formuler une vision claire de la mission de développement impartie au Groupe de la Banque.

  1. 4)L’absence d’une politique adéquate qui règlemente la fin des mandats des vice-présidents et des collaborateurs directs du Président de la Banque

Pour permettre au Président de la Banque de bienremplir ses fonctions et responsabilités, je ne vois pas d’inconvénient à ce qu’il dispose de toute la latitude nécessaire pour choisir ses plus proches collaborateurs.Cependant l’inconvénient majeur de ce système est que les nominations ne sont pas faitespour ladurée qui reste du mandat du Président, contrairement, semblerait-il, aux pratiquesd’autres organismes comme le FMI ou la Banque mondiale,où chaque vice-président est nommé distinctement pour la durée d’un mandat qui lui est propre. Cette situation fait que tout Président nouvellement élu qui ne veut pas maintenir l’équipe de direction en place se voit obligé de payer des droits de rupture de contrat.

Le Conseil des gouverneurs ou par délégation le Conseil d’administration devrait mettre en place une politiqueinstitutionnelleadéquate en vue de règlementerla fin des mandats des vice-présidents et des collaborateurs directs du Président de la Banque.

En passant, pourquoi ne pas aller plus loin en donnant à la fonction de vice-président un caractère statutaire comme c’est le cas à la Banque asiatique de développement.

5)Le Conseil d’administration n’est pas consulté sur les conditions d’emploi

Le Conseil d’administration n’est pas consulté sur les conditions d’emploi ce qui est une violation du Statut du personnel. En amendant en 1997 l’article 37(2) de l’Accord pour conférer au Président le pouvoir de nommer les vice-présidents, une nouvelle rédaction de l’article 2.1.4 du Statut du personnel fut établie. Ledit article énonce que « le Président, conformément au Statut du personnel et après consultation du Conseil d’administration, fixe pour les vice-présidents les modalités et conditions d’emploi jugées nécessaires ».

Pour éviter des dérives, la rémunération des vice-présidents devrait être combinée avec une règlementation stricte des conditions d’emploi concernant l’entrée dans l’institution, l’avancement et les garanties contre les révocations arbitraires. Afin de mettre fin à ce pouvoir discrétionnaire du Président de la Banque non encadré, il est proposé que le Conseil des gouverneurs apporte des clarifications sur les conditions d’application de l’article 37.2 de l’Accord, en définissant, si nécessaire, les modalités procédurales de la concertation entre le Conseil d’administration et le Président de la Banque.

Avant de clore la présente section, je voudrais dire quelques mots sur le reclassement du poste de Secrétaire général de la Banque au rang de vice-président et sur le statut de vice-président octroyé à des directeurs et assimilés sans l’autorisation du Conseil d’administration.

  1. 2.6.Des reclassements irréguliers au rang de vice-président

Le classement du Secrétaire général au rang de vice-président n’est pas documenté et le Conseil d’administration n’a pas été consulté sur les conditions d’emploi

Comme d’habitude, le Président de la Banque avait rencontré individuellement dans son bureau les membres du Conseil pour leur faire part de son intention de reclasser le poste de Secrétaire général au rang de vice-président. Ma remarque de caractère général faite sur cette proposition avait été de dire haut et fort qu’il paraissait inconcevable que le Conseil d’administration accepte de donner son accord à ladite proposition, qui touche la structure de la Banque, sans la présentation matérielle d’un dossier. Je fus finalement le seul administrateur à donner un avis défavorable sur la proposition. J’estimais que, pour instituer une nouvelle vice-présidence, une Résolution du Conseil d’administration devait être prise pour autoriser la modification de l’organigramme. C’est après l’approbation de la modification de l’organigramme que le Président de la Banque pouvait donner le rang de vice-président à la Secrétaire générale, évidement en concertation avec le Conseil, et sans préjudice de l’application de l’article 2.1.4 du Statut du personnel qui donne compétence au Président de la Banque de fixer les modalités et conditions d’emploi des vice-présidents.

Il convient de préciser que l’idée de reclasser le poste de Secrétaire général au rang de vice-président remontait à l’année 1998, mais la proposition n’avait pas été adoptée par le Conseil d’administration d’antan, à la suite, m’a-t-on dit, de l’avis défavorable de l’administrateur gabonais. Au moins, la proposition de 1998 avait le mérite d’être consignée dans un mémorandum remis aux membres du Conseil.

Je vais rester sur le même thème pour parler du statut de vice-président octroyé à des directeurs et assimilés sans l’autorisation du Conseil d’administration.

L’alignement de la rémunération et des avantages de certains directeurs et assimilés sur ceux des vice-présidents sans consulter le Conseil d’administration est une violation des règles de la Banque.

Lors de l’examen du projet de rapport annuel de 2012 soumis pour observations aux membres du Conseil d’administration, j’avais demandé des explications sur la présence d’un nouveau vice-président inconnu dans les effectifs. L’entretien que j’eus par la suite avec la vice-présidente concernée me permit de savoir que le Président de la Banque avait aligné la rémunération de sa directrice de cabinet et celle du Conseiller juridique général sur la rémunération des vice-présidents, sans consulter le Conseil d’administration.

En dehors du Conseiller juridique général et de la directrice de cabinet du Président de la Banque, il figure dans l’organigramme au 31 décembre 2013 deux autres vice-présidents rattachés directement au Cabinet du Président.

Le rang de vice-président donné à ces directeurs, sans une concertation préalable avec le Conseil d’administration, est une violation de l’Accord portant création de la Banque et l’alignement de la rémunération et des avantages de ces mêmes directeurs sur ceux des vice-présidents, sans consulter le Conseil d’administration, constitue une violation de l’article 2.1.4 des Statuts du personnel.

Finalement, on peut se demander, outre les fondements juridiques, quels sont les critères sur lesquels repose la décision du Président de la Banque d’aligner la rémunération de certains directeurs et assimilés sur celle d’un vice-président. Aucun en réalité, puisqu’il n’existe - du moins jusqu’à mon départ de la Banque - aucun document officiel pouvant légalement justifier de telles décisions. La prise de ces décisions au mépris des textes, avec ou sans la complicité de certains membres du Conseil d’administration, ne serait-il pas un abus de la confiance que le Conseil des gouverneurs place dans le Conseil d’administration et la haute Direction de la Banque ? Ce qui, une fois de plus, fait ressortir la nécessité, pour le Conseil des gouverneurs de disposer d’un mécanisme de contrôle permanent de la mission dévolue au Conseil d’administration et au Président de la Banque.

Si ce pouvoir discrétionnaire est reconnu au Président de la Banque, reconnaissons alors qu’il lui est loisible d’octroyer à un vice-président une rémunération égale à la sienne.

En résumé, la gestion des ressources humaines doit obéir à des règles générales et impersonnelles. Pour cette raison, les règles du jeu imposées par les textes doivent être respectées. Si ces règles ne sont pas adéquates, le Président de la Banque devrait se donner les moyens de les réformer et de les soumettre à l’approbation du Conseil d’administration.

  1. 2.7.L’indépendance de l’auditeur interne doit être renforcée

L’article 14.1.1) prévoit que « la Banque est dotée d’un service de vérification interne dont le chef est nommé et révoqué par le Président (de la Banque) ». Étant nommé et révoqué par le Président, l’auditeur dispose-t-il de l’indépendance requise à l’égard du Président de la Banque pour mener à bien son travail ? Je ne le pense pas.

Selon le document sur « le Plan glissant et les budgets 2014-2016 » ( page 6), « la croissance des charges administratives, l’augmentation significative du taux d’utilisation du budget, ainsi que les revenus stagnants résultant de l’environnement mondial des taux d’intérêt, ont provoqué la détérioration du rapport coût/revenu de la Banque, de 20% en 2008 à 32% en 2012, voire à environ 41% d’ici à la fin de 2013 ».De ce constat, les actionnaires de la Banque ne devraient-ils pas inciter les organes directeurs à une gestion plus vertueuse du budget de l’institution ? Certes, le rapport annuel de 2013 (page 113), nous apprend que « dans le cadre de la gestion de ses dépenses administratives et ses dépenses d’équipement, la Banque continue d’appliquer une discipline budgétaire des plus rigoureuses ». Soit ! Mais faudrait-il que l’exemple soit donné par les administrateurs, le Président de la Banque et les proches collaborateurs de ce dernier.

  1. 3.1.Le concept de programmation triennale du budget n’est pas défini dans le Règlementfinancier

J’estime qu’en établissant un budget triennal, la Banque veut se donner les moyens d´avoir une meilleure budgétisation c’est à dire, en d'autres termes, réaliser une programmation budgétaire fiable sur trois ans. Si comme il était dit dans le document consacré à la stratégie à long terme 2013-2022, « les plans triennaux glissants et les budgets axés sur les résultats empêcheront la Banque de s’écarter de son orientation stratégique », la Banque devrait donc, sous réserve des imprévus pouvant intervenir au cours de la période triennale, respecter le montant global des plafonds de dotations prévus dans le budget pluriannuel initial, ce qui ne semble pas avoir été observé dans les programmes de budget  des années passées.

  1. 3.2. La présentation budgétaire reste à parfaire

Je fais partie des voix qui se sont exprimées au profit d’une amélioration de la procédure budgétaire (préparation, exécution et contrôle), ce qui avait amené le Conseil d’administration à demander que la Banque s’inspire des meilleures pratiques en vigueur dans d’autres organismes internationaux afin d’améliorer la présentation et la clarté du document budgétaire.

  1. 3.3.Les conditions d’examen du budget sont à améliorer

Présentement, le Règlement financier ne comporte pas de dispositions concernant la procédure d’examen des projets de budget. Il conviendrait donc de rompre avec la pratique en cours pour arriver à une réforme de la procédure en vigueur. En juin 2013, le Département de la Programmation et du Budget avait commencé à « jeter les bases des discussions devant conduire à une interprétation commune des principes et du cadre de budgétisation de la Banque ». Il reste à s’assurer si le projet a pu être finalisé.

  1. 3.4.Des dépenses administratives qu’il convient de mieux contrôler

Je laisse notamment de côté les frais de mission et de voyage et les frais relatifs aux consultants, pour ne parler que des charges du Plan de retraite et celles du Plan médical ainsi que desdépenses au titre des budgets alloués aux personnels élus (administrateurs et Président de la Banque).

Le Plan de retraite et le Plan médical. À la fin de décembre 2013, la Banque était redevable d’un arriéré de 227, 10 millions d’UC [12]auPlan de retraite du personnel (96,30 millions d’UC) et au Plan médical (130,80 millions d’UC), soit un montant supérieur au revenu de la Banque avant affectation et distribution pour la même période sous revue.[13]

J’estime que le mandat du commissaire aux comptes devrait être étendu aux contrôles de ces deux Plans en vue de l’établissement d’un rapport spécial (en dehors évidemment des notes accompagnant les états financiers) à annexer au rapport annuel.

Les dépenses au titre des budgets alloués aux administrateurs et au Président de la Banque devraient être auditées au moins tous les trois ans.

Bien avant de quitter la Banque, j’avais émis le souhait que le Bureau de l’Auditeur interne intègre dans son programme de travail l’audit des dépenses du personnel élu en vue de nous indiquer si les dépenses concernées avaient été exécutées conformément aux politiques et procédures applicables, si les procédures appropriées de contrôle avaient été mises en œuvre et si les crédits budgétaires avaient été utilisés de manière efficiente. L’intérêt de cet audit aurait en outre permis de s’assurer de l’utilisation appropriée des ressources de la Banque. En effet, dans le passé, l’association demissions officielles avec des congés au foyer avait été stigmatisée.

Le coût de l’organisation des assemblées annuelles. En 2013, des changements ont été apportés à l’organisation des assemblées annuelles à savoir l’externalisationde l’organisation. Une première remarque est que, jusqu’à mon départ de la Banque, je n’ai pu prendre connaissance d’un quelconque document examiné par les administrateurs et dans lequel ces derniers avaient marqué leur accord pour que l’organisation des assemblées annuelles soit confiée à des privés. Une seconde préoccupation était de savoir si les dépenses concernées avaient fait l’objet d’un appel d’offre international ou simplement par entente directe et à quel prix pour la Banque. Au cours de la réunion du Conseil d’administration du 10 juin 2013 consacré à l’évaluation du déroulement des assemblées annuelles de juin 2013 au Maroc,les administrateurs avaientrecommandé une évaluation coût /bénéfice pour assurer la meilleure utilisation des ressources.

EN GUISE DE CONCLUSION

Je viens brièvement de passer en revue divers aspects de la gouvernance interne à la Banque africaine de développement. À la lecture de tout ce qui précède, une conclusion s'impose : la mise en place de bonnes pratiques de gouvernance devient un impératif. L’institution ne peut pas continuer à être gouvernée de la même manière. Il n’y a aucun doute sur l'impérieuse nécessité de mettre en œuvre une réforme, mais elle doit, pour aboutir, faire l'objet d'une appropriation par les actionnaires de la Banque.

Dans quelques jours, le Conseil des gouverneurs va élire un nouveau Président pour diriger le Groupe de la Banque au cours des cinq prochaines années. Mon vœu est donc de voir s'engager après cette élection un débat pour déterminer la meilleure façon de gouverner la Banque. Les réformes à mener devront s'orienter sur la manière d'améliorer le fonctionnement des organes de gouvernance et sur la formulation d'un dispositif qui clarifierait les relations entre le Conseil d'administration et la présidence de la Banque. En conséquence, le Conseil des gouverneurs devrait s’engager dans cette réflexion. Les administrateurs et le nouveau Président devraient de leur côté prendre une part active au processus de réforme.

Enfin, sur un autre plan, j’estime qu’il y a la nécessité d’aider le Président qui sera prochainement élu à accomplir sa mission correctement en commanditant un rapport spécial pour une revue générale portant sur :

-     les politiques budgétaires de la Banque,

-     les règles et procédures régissant l’engagement des consultants,

-     l’adéquation du budget administratif avec les politiques actuelles touchant le plan de retraite et le plan de couverture médicale, les politiques et conditions de placements des avoirs liquides de la Banque, les politiques de recrutement, la pertinence des différentes décisions de restructuration des services intervenues ces dix dernières années.

                       Mamadou Abdoulaye SOW

Ancien administrateur de la Banque africaine de développement

CETTE CONTRIBUTION DATE DE MAI 2015 ET AVAIT ETE COMMUNIQUEE A TOUS LES GOUVERNEURS ET ADMINISTRATEURS  DE LA BAD EN MAI 2015.

Elle est publiée maintenant aux fins de la partager avec le public.                                        

                                      

                                                                      ANNEXE 

Un extrait du discours riche d’enseignements du Président du Conseil des gouverneurs, prononcéà Tunis, le 1er septembre 2005 à l’occasion de la cérémonie de prestation de serment de l’actuel Président de la Banque, Donald Kaberuka.

Dans ce discours, le Président du Conseil des gouverneurs[14] s’adressant au Président nouvellement élu de la BAD disait, entre autres : « (…) Au moment où vous prenez vos charges, je voudrais souligner, en toute amitié, que quelles que soient votre volonté et vos qualités propres, celles-là toutes seules ne seront pas suffisantes pour garantir le succès de votre mission, si vous n’êtes entouré d’une équipe de collaborateurs désintéressés et plus soucieux de servir la banque que de poursuivre leurs intérêts personnels.

Je vous citerai pour illustrer mon propos Louis XIV qui disait ceci, je le cite : « tandis que nous sommes dans la puissance, nous ne manquerons jamais de gens qui s’étudient à suivre nos pensées et à paraître en tout cas de notre avis. Mais nous devons craindre de manquer au besoin de gens qui sachent nous contredire. Il est bon qu’il en ait qui puissent prendre cette liberté. Les fausses complaisances que l’on a pour nous peuvent nuire beaucoup plus que les contradictions les plus opiniâtres », fin de citation.

Il n’est pas superflu à mon sens d’attirer encore votre attention sur la surveillance dont vous ferez désormais l’objet de la part des actionnaires de la Banque : les pays membres régionaux, les pays membres non régionaux, l’opinion internationale auxquels s’ajouteront sans doute les attentes et les appréhensions du personnel.

Vos paroles et vos actes seront surveillés et jugés. Il en sera de même du comportement des membres des équipes que vous serez amené à former tout au long de votre mandat.

Vous me comprendrez en guise d’interpellation que je me mette à l’ombre de l’auteur de l’esprit des lois, Montesquieu qui en cela rejoint Louis XIV lorsqu’il estime, je le cite : « le premier talent d’un grand prince est celui de savoir bien choisir les hommes. Il faut donc qu’il se mette dans l’esprit que ce choix n’est pas ordinairement un plus habile homme qu’un homme qui ne plaît pas, et que, quelque temps qu’on perde à lui faire sa cour, on en vaut moins », fin de citation.

Dorénavant, vous allez vous habituer à ne plus vous installer devant le drapeau du Rwanda, votre pays d’origine, que vous aimez tant et que vous avez tant servi. Votre place se trouve désormais en face du fanion de la Banque africaine de développement, dont vous êtes désormais le porte flambeau. Nous sommes conscients des contraintes que vous impose la fonction de Président de la Banque africaine de développement ».

Ce passage du discours du Président du Conseil des gouverneurs de l’époque donne une idée claire de la conception que ce dernier se faisait de la manière de diriger la BAD. Assurément, les actionnaires de la BAD ne doivent-ils pas méditer ces propos au moment d’élire en mai 2015 un nouveau Président ?

BIBLIOGRAPHIE

  1. Babacar Ndiaye, « Foi de Banquier : La Banque africaine de développement : d’hier à demain », 1995. 
  2. Léo Van Houtven, « La gouvernance du FMI : Processus de décision, surveillance, transparence et responsabilité institutionnelle », Fonds monétaire international, 2002.
  3. Banque mondiale, Comité du Développement, « Renforcer la gouvernance et l’éthique de responsabilité : rôle directeur et de supervision des actionnaires », avril 2011.
  4. Fonds monétaire international, Bureau Indépendant d’Évaluation, « La gouvernance du FMI : Évaluation », mai 2008.
  5. Fonds monétaire international, « Rapport sur les consultations de la société civile avec le FMI sur la réforme de la gouvernance au FMI (coordonné par l’organisation New Rules for a Global Fiance coalition).
  6. Association française des entreprises privées(AFEP) et Mouvement des entreprises de France (MEDEF), 1999, « Rapport du Comité sur la gouvernance d’entreprise présidé par Marc Vienot » (Rapport Vienot).
  7. Association française des entreprises privées(AFEP) et Mouvement des entreprises de France (MEDEF), « Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées », 2002. (Rapport du groupe de travail présidé par Daniel bouton, président de la société Générale)
  8. Organisation de coopération et de développement 2004, « Principes de gouvernement d'entreprise de l'OCDE », (Paris : Organisation de coopération et de développement).
  9. Institut Français des Administrateurs, « La gouvernance des associations et fondations-État des lieux  et recommandations », Groupe Eyrolles, 2009.
  10. Commission des Communautés européennes, « Gouvernance européenne - Un livre blanc » Bruxelles, 2001.

MAMADOU ABDOULAYE SOW                                                             

Ancien administrateur de la Banque Africaine de développement

BP. 16248 Dakar – Fann

SENEGAL

Courriel : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.

 


[1] Pour la période du 1er juillet 2010 au 30 juin 2013 et pour le compte du Bénin, du Burkina Faso, du Cap-Vert, du Gabon, du Mali, du Niger, du Sénégal, du Tchad et de l’Union des Comores.

[2]Babacar Ndiaye, « Foi de Banquier : La Banque africaine de Développement : d’hier à demain », Centre africain de presse et d’édition CAPE, 1995, p. 153

[3] Babacar Ndiaye, op, cit., p.166

[4]Le dernier organigramme de décembre 2013 rattache la structure au vice-président chargé des opérations sectorielles.

[5] Cf. également Règlement général (article 4.4)

[6] Dispositions reprises par l’article 5 du Règlement intérieur du Conseil d’administration

[7] Voir également article 4.4 du Règlement général.

[8]Le Conseil d’administrationn’intervient que pour arrêter les pouvoirs de vote devant servir au décompte des suffrages (Article 4 des Règles de procédures).

[9] Sous réserve des dispositions de l’article 6.1 qui énoncent, entre autres, « la nécessité d’assurer le respect de l’équilibre entre le personnel masculin et féminin, d’assurer l’harmonie au sein de l’institution et de préserver le bon moral du personnel »

[10] En vertu de l’article 37 de l’Accord

[11] Source : www.afdb.org consulté le 16 avril 2015

[12] 1 UC est égale à 1,1427 Euros et à 732,914 Francs CFA au taux de change à la date du 31 décembre 2013. Source : rapport 2013, p. 178

[13] Source : rapport 2013, p. 171

[14] M. Seydou BOUDA, Ministre de l’Économie et du Développement du Burkina Faso, Gouverneur de la Banque pour le Burkina Faso

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"Nous les êtres humains nous sommes coupables de nombreuses catastrophes dans ce monde, mais nous les êtres humains nous contunions à être l'espoir, et nous allons sauver ce monde avec Dieu à la proue ! "

 

"Nous voulons que le petrole Venezuelien soit utilisé pour la paix et l'amour, pour sortir plein de personnes de la misère "

Allo Président N 253

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